Analiza przyczyn źródłowych analitycznie


To o czym mówią specjaliści dziedzinowi, to nie są wymagania. Nie można ich tak traktować, gdyż szybką ścieżką prowadzi to do problemów w projekcie. Specjaliści dziedzinowi przekazują nam informacje. Ważne, ale jednak informacje. Mogą wśród nich być kandydaci na wymagania. Mogą być propozycje rozwiązań. Mogą być opinie na jakiś temat. Mogą być też problemy. Tym razem na dłużej chciałbym się zatrzymać przy tych ostatnich.

Słownik PWN definiuje termin Problem następująco:

1. «trudna sytuacja, z której należy znaleźć jakieś wyjście»
2. «poważna sprawa, która wymaga przemyślenia i rozstrzygnięcia»

W naszej sytuacji, pierwsza definicja wydaje się być bardziej pasująca do kontekstu. Mamy zgłoszony problem, który należy rozwiązać. Rewolucyjna czujność analityczna natychmiast powinna się w takim momencie zaktywizować, by świadomie odpowiedzieć sobie na pytanie czy to, o czym mówią specjaliści dziedzinowi, to problem źródłowy, czy też, bezpośredni albo pośredni, efekt takowego. Ale skąd mamy to wiedzieć, mógłby pomyśleć początkujący analityk. Jak to skąd, odpowiedziałby analityk bardziej doświadczony. Znasz fajf łaj?

5 Why

Po co 5 Why? Ano po to, by w dość prosty sposób zweryfikować, czy mówimy o problemie źródłowym, czy raczej o jego skutkach.

Mnóstwo czasu i nerwów tracimy na łączenie się z usługami zewnętrznymi.
O kurcze, to mamy problem. Dlaczego tak się dzieje?

Aaaaaa, bo usługa zewnętrzna rzuca błędami.
Dlaczego?
Bo okazuje się, że nie wszystkie parametry podałem tak, jak jest to wymagane.
Zapomniałeś o czymś?
Nie, nie wiedziałem.
Dlaczego nie wiedziałeś?
Bo analitycy mi nie powiedzieli.
Analitycyyy, dlaczego nie powiedzieliście?
Bo nie wiedzieliśmy.
Ale jak to?
Bo nie ma czasu na tak pogłębioną analizę.
Nie, a dlaczego?
Takie są ustalenia kierownika produkcji.

Przenosząc rozmowę na omawianą technikę, moglibyśmy uzyskać strukturę jak poniżej. Analizę zaczynamy od problemu. Następnie kolejno odpowiadamy na pytanie Dlaczego (tak się dzieje). Po osiągnięciu zadowalającej odpowiedzi, którą uznajemy za przyczynę źródłową kończymy serię pytań. Oczywiście liczba pytań dla danego problemu może być różna od 5.

W konsekwencji tej analizy, powinniśmy wskazać dodatkowo środki zaradcze, które przełożą się na usunięcie przyczyny źródłowej problemu (w przykładzie jest to usprawnienie procesu produkcyjnego).

Rys. Struktura przykładowego wnioskowania

Struktura wnioskowania nie w każdym przypadku będzie jednowątkowa – może się bowiem okazać, że odkryjemy kilka odpowiedzi na jedno pytanie Dlaczego. Taką sytuację prezentuje ilustracja poniżej.

Rys. Rozbudowana struktura przykładowego wnioskowania

Rozwijając wariantowość poszukiwań, warto mieć na uwadze, iż już pierwszy pytanie Dlaczego spowoduje, że rozpoczniemy osobną gałąź drzewa poszukiwań przyczyny źródłowej. W takiej sytuacji przydatnym może się okazać…

Diagram Ishikawy

Diagram Ishikawy, krótko mówiąc, jest techniką, która podpowiada kategorie problemów, od jakich można rozpocząć analizę przyczyn źródłowych. Po zidentyfikowaniu głównej kategorii dalej wykorzystujemy już znane nam 5 Why.

Oryginalna wersja Diagramu Ishikawy nawiązuje do typowych zagadnień produkcyjnych. Wydaje się, że dużo bardziej interesującą z punktu widzenia Analizy Biznesowej może być wersja zaproponowana przez McKinsey (7S). Taksonomia ta została wykorzystana do rozwinięcia omawianego problemu o kolejne przyczyny. Jak widać, w każdym przypadku stosujemy technikę 5 Why, natomiast konary zaproponowanego drzewa pozwalają na na ukierunkowanie kierunku myślenia na określone kategorie.

Rys. Diagram Ishikawy dla omawianego przykładu

Diagramy Ishikawy można także z powodzeniem dekomponować. Na przykład, gdyby się okazało, że dla przyczyny Programiści błędnie podają parametry wywołania usług, jest jeszcze kilka rozgałęzień, diagram stałby się mało czytelny. W takiej sytuacji można pokusić się o stworzenie diagramu traktującego tę przyczynę jako problem. Tworzy się go zgodnie z omówionymi zasadami, oczywiście mając na uwadze, iż faktyczny problem jest na diagramie pierwotnym.

Rys. Przykładowa dekompozycja

Analiza problemu może nas doprowadzić do wskazania wielu przyczyn źródłowych. Gdyby się okazało, że nie jesteśmy gotowi na usunięcie wszystkich, można przeprowadzić na przykład krótką analizę wartościującą środki zaradcze względem ich wpływu na usunięcie problemu oraz kosztów ich realizacji.

Rys. Przykład analizy atrakcyjności wdrożenia środków zaradczych

Podane techniki wyszukiwania przyczyn źródłowych mają wiele zalet. Są w miarę proste, stanowią zarówno narzędzie analityczne jak i facylitacyjne, więc mogą być z powodzeniem stosowane w trakcie pracy grupowej. Należy jednakże mieć na uwadze, iż jakość wniosków będzie bezpośrednim odzwierciedleniem jakości naszej facylitacji oraz doboru uczestników warsztatów.

Rozmawiając o problemach podczas prac analitycznych pamiętajmy, że specjaliści dziedzinowi niekoniecznie przekazują nam gotowy materiał analityczny. Informacje, to ‚tylko’ informacje. Jeśli jesteśmy informowani o problemie, bądźmy rewolucyjnie czujni i upewniajmy się, czy to faktycznie problem, czy jedynie skutek czegoś głębszego.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s