The Business Agility Manifesto – jest nadzieja

Open flying old books

Agile (czytaj, ażil) w korporacji, jak na razie, kojarzy mi się z wielkim bałaganem, jeszcze większym nieporozumieniem i niekończącym się poganianiem jednego wzniosłego hasła, innym wzniosłym hasłem uzupełnianym metaforami coach’ów z zupełnie niepasującej bajki. Może trochę przesadzam, ale jeśli przesadzam, to tylko trochę.

Dwa tygodnie temu w ręce moje wpadł Manifest (https://busagilitymanifesto.org/) opracowany przez osoby, które bardziej kojarzą się z tymi niedobrymi czasami twardej inżynierii niźli ze zwinnością. Roger Burlton, Ronald Ross oraz John Zachman po raz kolejny połączyli siły i na bazie swoich doświadczeń wypracowali zestaw zasad dla zwinnego biznesu. I po raz kolejny, trafili w moje potrzeby. Najważniejszą z nich była potrzeba odnalezienia się w tym szaleństwie, które obserwuję i choćby drobnego odniesienia się do fundamentalnych wątpliwości odnośnie prób skalowania sofware’owego agile’a do potrzeb agile’owej korporacji. I postawienia przeciwwagi dla narracji w stylu „ostatecznie liczy się działający soft”. Bo moim zdaniem tak nie jest. Działający soft jest środkiem do celu, ale nie tylko on decyduje o zwinności organizacji. I od oprogramowania chciałbym zacząć analizę zaleceń manifestu, świadom tego, że zaczynam niejako od środka.

Developing software faster is not sufficient, in and of itself, for survival and growth because once operational, such software is likely to prove difficult to continuously and rapidly change without unintended consequences.

Samoorganizujące się zespoły, dobierające techniki głównie pod potrzeby szybkiego dostarczenia oprogramowania, nie zwracające szczególnej uwagi na szeroki kontekst organizacyjny tworzenia i utrzymania oprogramowania miesiąc po miesiącu dozbrajają tykającą od wdrożenia pierwszego przyrostu bombę. Ograniczanie wiedzy o biznesowym kontekście przedsięwzięcia do form akceptowanych w słownomuzycznym backlogu, odżegnywanie się od technik badających spójność biznesową rozwiązania oraz zgodność z otoczeniem, w którym przyjdzie je zastosować oraz stawianie na piedestale potrzeb deweloperów skutkuje zaciąganiem biznesowego i technologicznego długu, którego termin spłaty może nadejść gwałtownie, bez wcześniejszego uprzedzenia.

W moim przekonaniu, aby oprogramowanie mogło wspierać zwinne zarządzanie organizacją, musi być oparte o solidne fundamenty, w szczególności:

  • uwzględniać biznesową interpretację rzeczywistości organizacyjnej (być w zgodzie z modelem pojęć (koncepcji) ),
  • stanowić naturalne rozwinięcie wynikającego ze strategii organizacji łańcucha tworzenia wartości (być w zgodzie z modelem procesowym bądź innym, holistycznym spojrzeniem na opis realizowanych w organizacji działań dostarczających produkt Klientowi),
  • opierać się o solidny fundament analizy systemowej, zapewniający wewnętrzną spójność oprogramowania.

Część z tych tematów znajduje swoje rozwinięcie w materiałach uzupełniających manifest.

True business agility is measured not just by speed of response to requests, changes, or disruption, but also by the coherence of the response.

Spójność, której dotyczy postulat, powinna być traktowana wielowymiarowo – w poziomie, jako wewnętrzna synergia komponentów rozwiązania informatycznego, jak i w pionie – jako zgodność z rozwiązaniem biznesowym. Aby można było to stwierdzić, wymagane jest stworzenie jednoznacznego opisu wymiarów rozwiązania w formie umożliwiającej ich szczegółową analizę w efektywny sposób. Do tego potrzebny jest aparat narzędziowy bogatszy niż szkice i historyjki.

A critical skill for analysts is the ability to engage in dialogs to assess business knowledge for gaps, conflicts, ambiguity, and completeness.

Aparat ten daje szansę na nawiązanie efektywnego i skutecznego dialogu ze wszystkimi stronami wpływającymi na rozwiązanie, nie tylko tymi, którzy są w stanie zrozumieć potrzebę wytwórcy oprogramowania.

Instantaneous change is not the goal. The goal is well-considered change that achieves the desired business effect and avoids unintended side effects.

Frictionless change is not the goal. The goal is change that is dependably shaped according to business strategy, policies, and business obligations and commitments obligations.

Dobrze zaprojektowane rozwiązanie, uwzględniające wymagania wielu stron, pozwoli na jego płynniejsze wdrożenie oraz dłuższe wykorzystywanie, bez konieczności poprawiania go zaraz po wdrożeniu.

Skimping on the quality of business software – creating a tech debt – has no place in businesses striving for change in existing lines of business.

Dobrze zaprojektowanie rozwiązanie nie będzie automatycznie obciążone żadnym długiem, wręcz przeciwnie, będzie kolejnym małym krokiem w kierunku realizacji strategii.

Failing expensively or repeatedly, even if fast, is nonetheless waste to be eliminated.

The value of failing fast in order to learn fast must be balanced against other factors including: impact on business customers, cost of rework, and exposure to risk.

A jeśli już przyjdzie nam od razu poprawiać świeżo opracowany produkt, oznaczać to będzie, iż najprawdopodobniej po prostu źle wykonaliśmy swoją pracę. Strategia Fail fast ma swoje określone miejsce i nie powinna tłumaczyć każdej porażki.

Self-organizing teams and other agile organization schemes alone do not lead to business agility.

Self-organizing teams are a means, not an end. They do not reduce, but rather increase, the need for business strategy, value chain coherence, reuse of business knowledge, and effective portfolio governance.

A i jeszcze te zespoły. Samostanowiące o sobie. Samoorganizujące się. Szlachcic na zagrodzie… Pracujemy w dużej firmie. Musimy dbać o synergię. Musi być ktoś, kto ustanawia reguły, a zespoły samostanowiąc o sobie, muszą się w wyznaczonych ramach mieścić. Musi być ktoś, kto rozlicza ze stosowania się do reguł. Musi być lider. Konsekwentny.

Tyle na pierwszy raz.


Licencja Creative Commons
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa – Bez utworów zależnych 4.0 Międzynarodowe.