Recenzja: The Microguide to Process And Decision Modeling

Process and Decision ModelingDwa miesiące temu znalazłem w końcu czas, by przeczytać książkę, która czekała na mnie dłuższą chwilę. Kupiłem ją mając wątpliwości czy określenia microguide oraz process and decission modeling wzajemnie sobie nie przeczą. Nie mniej jednak, kupiłem, gdyż dopóki nie przeczytałem, nie wiedziałem. Poniżej, garść subiektywnych wrażeń po lekturze. Na wstępie, przedmowa autorstwa James’a Sinur’a, w której czytamy

For organizations that have a planning culture, this book is a bible […]

Stwierdzenie motywujące, więc tym chętniej zagłębiam się w lekturę.

Wstęp. Kilka stron poświęconych głównym wątkom książki: procesowi, decyzji oraz zdarzeniu (biznesowemu). Warte przeczytania, gdyż z jednej strony prezentują znaczenie każdego z aspektów opisu organizacji, z drugiej, porządkują wiedzę.

Rozdział 1. Definitions. Podobnie jak w przypadku wstępu, rozdział służy uporządkowaniu wiedzy. Metodą zstępującą, czytelnikowi prezentowane są różne aspekty procesowości, inżynierii decyzji oraz zdarzeń. Autorzy anonsują wzorce modelowania decyzji oraz, w stopniu adekwatnym do rozmiaru książki, omawiają zależności łączące reguły biznesowe oraz decyzje. Rozdział jak najbardziej wart poświęcenia czasu; także przez osoby, które w każdej z dziedzin mają już własne doświadczenia.

Rozdział 2. Modeling Basics. Tutaj autorzy troszkę mnie zaskoczyli. Większą część rozdziału zajmuje bowiem wstęp do składni BPMN 2.0., który, moim zdaniem, jest zbyt powierzchowny, by czegokolwiek praktycznego nauczyć, natomiast zbyt rozbudowany, by odwołać się do intuicji. Niejawnie założyłem, iż autorzy będą się koncentrowali na wskazywaniu zależności łączących dwa wymienione w tytule aspekty funkcjonowania organizacji, więc po przebrnięciu przez rozdział w poszukiwaniu sensu, czułem się lekko zawiedziony.

Rozdział 3. Building on the Basics. Analogicznie, jak w rozdziale poprzednim, autorzy wprowadzają kolejne konstrukcje BPMN. I tak samo, jak w poprzednim rozdziale zbyt szczegółowo i zbyt pobieżnie.

Rozdział 4. Handling Complexity. Walki z BPMN ciąg dalszy. W rozdziale załączono wyjątkowo dużo informacji dostępnych wprost w specyfikacji BPMN 2.0, co jeszcze bardziej pogarsza moją ocenę.

Rozdział 5. Business Events and Business Event Modeling. Ten rozdział ponownie trafia w moje oczekiwania. BPMN jest w nim omówiony w kontekście modelowania zdarzeń biznesowych, a w zasadzie w kontekście traktowania organizacji jako systemu reagującego na zdarzenia. Wartościowe spojrzenie, wartościowy fragment książki, materiał stymulujący do rozważań.

Rozdział 6. Connecting Decisions in DMN to Processes in BPMN. Analogicznie jak w przypadku rozdziału 5, bardzo wartościowy fragment książki. Kolejny rozdział, w ramach którego autorzy wywiązują się z obietnicy złożonej tytułem książki. Przykłady omawiane w rozdziale są na tyle rozbudowane, by dotknąć rzeczywistości analitycznej i wskazać kierunki myślenia przy podejmowaniu niektórych rodzajów decyzji związanych ze sposobem interpretowania i modelowania biznesu.

Rozdział 7. Execution Semantics. W rozdziale autorzy powracają niestety do wcześniejszych praktyk tłumaczenia BPMN, tym razem na poziomie wykonywalnym. Moim zdaniem, zupełnie niepotrzebny rozdział, tym bardziej, że z praktycznego punktu widzenia, niewiele można z niego wynieść.

Rozdział 8. Conclusions. Krótko i zwięźle.

Aneks A. Commercial Information. Reklamy.

Podsumowując, w mojej opinii „mniejsza połowa” książki stanowi o jej wartości, dużej wartości. Połowa większa, stanowi dodatek, którego wartości nie dostrzegłem. Jest to w moim mniemaniu materiał na inną pozycję, w ramach której należałoby go jednak poszerzyć o aspekt praktyczny, aby stanowiła nową wartość na dość dobrze już rozwiniętym rynku książek typu „BPMN 2.0 od podstaw”.

Dane bibliograficzne:

Taylor, James; Debevoise, Tom (2014-12-05). The MicroGuide to Process and Decision Modeling in BPMN/DMN: Building More Effective Processes by Integrating Process Modeling with Decision Modeling, ISBN-10: 1502789647, ISBN-13: 978-1502789648

Odnośnik do Amazon.com.


Licencja Creative Commons
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa – Bez utworów zależnych 4.0 Międzynarodowe.

Definicja pojęcia. Odcinek 3.

IdeaSłowniki pojęć, definicje pojęć, modele pojęć stanowią dla mnie ostatnimi laty spore wyzwanie…motywacyjne. Być może jestem wyjątkowym pechowcem w tym obszarze; co nie zmienia faktu, iż ostatnio parokrotnie spotkałem się z tak dużym – nieadekwatnym do skali zagadnienia – oporem zespołów realizujących prace analityczne przed tworzeniem modeli pojęć, że skłoniło mnie to do głębszej analizy przyczyn tego stanu rzeczy. Wprawdzie potwierdzenia moich wniosków od wspomnianych zespołów nigdy nie otrzymałem, ale mam silne przekonanie, iż główne powody oporu są następujące:

  • brak świadomości znaczenia modelu pojęć dla działań analitycznych,
  • niezrozumienia pojęcia „model pojęć”,
  • brak umiejętności tworzenia modelu pojęć,
  • brak umiejętności poprawnego definiowania pojęć.

Początkowo, wydawało mi się, iż głównym powodem jest głęboko zakorzenione przekonanie, iż Prawdziwi Analitycy, w przeciwieństwie do Analityków Teoretyków koncentrują się na Problemie i odrzucają, zbędne formalizmy, które nie dość, że opóźniają pracę, to jeszcze stanowią pożywkę dla niepotrzebnych dyskusji O Jakiś Metodykach. Aczkolwiek teraz skłonny jestem stwierdzić, iż jest to raczej przyjmowana postawa, niźli głębokie przekonanie.

Przy takim założeniu, należy przyczyn szukać dalej. Niezrozumienie pojęcia „model pojęć” może takową stanowić. Choć technika modelowania pojęć została już wielokrotnie opisana w szeroko pojętej literaturze fachowej, jej wdrażanie w praktyce w dalszym ciągu możne sprawiać problemy. Dla przykładu, często pojawia się pytanie jak dużo cech pojęć należy opisywać w modelu? Często także należny zmierzyć się z pytaniem, czym się różni model pojęć od modelu danych? Gdyby jednakże to miało być tą główną przyczyną oporu, zapewne wspomniane zespoły postawiłyby jawnie takie pytania.

Pozostaje więc do rozważenia brak umiejętności. I obawiam się, że tutaj należy szukać praprzyczyn… „Powszechnie znielubiany” UML, ERD odrzucane z uwagi na silne konotacje z bazami danych, Concept Maps, Topic Maps nieznane, podobnie jak techniki proponowane przez Ronalda Rossa, SBVR uznawany za teorię teoretyczną…wszystko to powoduje, iż spora cześć zespołów analitycznych odrzuca już na wstępie tę fundamentalną technikę analityczną z uwagi na … brak wiedzy z zakresu a tym samym, umiejętności jej stosowania.  A szkoda, bo nie ma głupszych błędów, niż te wynikające z niezrozumienia znaczenia słów.

W pierwszym akapicie wspomniałem o wyzwaniu motywacyjnym. Wyzwanie w dalszym ciągu istnieje, bowiem w 2 na 4 przypadki nie udało się zmotywować zespołów analitycznych realizujących prace, do stworzenia modelu pojęć na poziomie analizy biznesowej (oba projekty dotyczyły usprawnienia procesów i wdrożenia systemu, więc można mówić o poziomie CIM tworzonego modelu). W dalszym ciągu szukam więc argumentów, które w kolejnych tego typu sytuacjach, mogłyby zespoły przekonać do tej techniki. Przekonać, a nie tylko przymusić.

P.S. Bardzo dziękuję za mejle dotyczące modelu pojęć (koncepcji). Mam nadzieje, że odpowiedzi, pomimo sporego opóźnienia, okazały się przydatne. Jednocześnie, zachęcam do komentowania wpisów na blogu.