Evergreen, czyli architektura procesów biznesowych

Fred Astaire

Fred Astaire

Tworzenie architektury procesów biznesowych należy do wdzięcznych, wiecznie żywych i rzadko kiedy poważnie – w początkowych fazach projektów – traktowanych tematów. Efekt jest najczęściej taki sam – niegasnące dyskusje na temat zasadności podziału działań w procesach, zasadności tworzenia wielopoziomowych zagłębień podprocesów, sposobu komunikowania się procesów (na przykład, stosować, czy nie stosować w opisie procesów biznesowych na poziomie organizacji konstrukcje BPMN 2.0 Call Activity).

Następuje więc w projekcie taki moment, kiedy nad zasadami podziału organizacji na procesy należy się pochylić. I jest to moment, od którego ból pleców się zaczyna. Bez względu na czas poświęcony na trwanie w pozycji pochylonej, bez jasno określonej, dobrej techniki podziału problemu nie uda się rozwiązać. Niestety, większość znanych mi metodyk usprawniania procesów do tematu podchodzi w sposób dość wygodny, stwierdzając, iż architekturę procesów biznesowych należy stworzyć. Często, pojęcie nie pada jawnie, przyjmując postać sformułowania hierarchii procesów – będącej jedną z form określania architektury procesowej. Co więcej, wraz z podziałem całości działań na procesy zalecane jest tworzenie procesów end-to-end (cokolwiek w praktyce to  oznacza), koncentrowanie się na łańcuchach wartości i dostarczaniu klientowi (kimkolwiek jest) wartościowych produktów. Intuicyjnie, jest to zrozumiałe, natomiast w praktyce niewystarczające.

Do problemu podchodzę empatycznie, gdyż przez lata sami w firmie poszukiwaliśmy jasnych zasad wyodrębniania procesów biznesowych z całości prowadzonych działań i najczęściej, po ukończeniu kolejnego projektu mieliśmy wątpliwości, czy jesteśmy w stanie jasno określić zastosowane niejawnie zasady podziału (czasami, przyjmowaliśmy podział przedstawiony przez Klienta, próbując na poziomie opisów przebiegów procesów ratować sytuację). Pewnego dnia w nasze ręce trafiła książka Business Process Management: A Rigorous Approach opisująca mało wówczas znaną nam metodyk Riva. I tak oto zaczęła się nasza długa przygoda z metodyką, niezależnie od tego, czy mamy okazję zastosować rekomendowaną technikę Role Activity Diagram (RAD), czy też skazani jesteśmy na BPMN. Dostosowując podejście do standardów przemysłowych, zamiast oryginalnie zaprezentowanych środków wyrazu, stosujemy:

  • diagramy klas języka UML do opisu encji biznesowych (business entity) oraz przedmiotów pracy (unit of work) oraz zależności (dependency) łączących poszczególne przedmioty pracy,
  • autorski profil języka UML, dostosowujący ogólne mechanizmy modelowania klas do specyfiki metodyki RIVA,
  • BPMN 2.0, do opisu architektury procesów oraz przebiegów procesów, w zgodzie z zaleceniami metodyki RIVA.

Dzięki połączeniu tych dwóch światów: skutecznej metodyki i przemysłowych standardów wyrazu, udaje nam się z projektu na projekt wyprowadzać na prostą niejasne architektury oraz nadać projektom obejmującym tworzenie procesowego obrazu organizacji właściwe tempo. Nie piszę tego z myślą o zareklamowanie usług, lecz wskazanie skuteczności metody w praktycznych zastosowaniach. Książka Martyna Oulda nie jest bardzo obszerna – można ją ze zrozumieniem przeczytać w ciągu kilku dni. W ramach kolejnych wpisów zaprezentuję nasze podejście do realizacji zaleceń metodyki, mając nadzieję, iż uzupełniając książkę będą stanowiły dobry dobry punkt wyjścia do zainteresowania się RIVĄ.

Wykonanie. Performance.

Geary Rummler

Geary Rummler

Geary Rummler, osoba, która wniosła fundamentalny wkład w rozwój Business Process Management, jednym tchem jest wymieniana jako współtwórca koncepcji Performance Improvement. Performance – przetłumaczony w AION jako Wykonanie – jest sumą wartości produktu oraz działań prowadzących do jego powstania i stanowi kluczowy czynnik wyznaczający jakość działań prowadzonych przez dowolna organizację. I o Wykonaniu będzie niniejszy wpis.

Ostatnimi czasy miałem sporo okazji do zajmowania się tematem budowania kompetencji, w szczególności w oparciu o transfer wiedzy.  Ponieważ analiza biznesowa należy do grupy profesji wysoce specjalizowanych, w przypadku których proces budowania kompetencji liczy się w dziesiątkach lat, niezmiennie od lat pojawia się problem sposobu efektywnego transferu wiedzy oraz celowości takich działań z punktu widzenia organizacji (najczęstszy zarzut, „wyszkolimy człowieka, a on wówczas albo zażąda ogromnej podwyżki, albo zmieni pracodawcę”).

Niełatwo podać proste i oczywiste odpowiedzi na zgłaszane wątpliwości. W efekcie, analitycy biznesowi – w organizacjach, w których miałem okazję przebywać wystarczająco długo bądź intensywnie, by cokolwiek wartościowego zaobserwować – są pozostawieni, w dużej mierze, sami sobie, jeśli chodzi o budowanie własnych kompetencji. A ponieważ dziedzina jest interdyscyplinarna, oparta o ogromny obszar wiedzy oraz wymagająca budowania doświadczenia, samodzielne podnoszenie kwalifikacji jest drogą przez mękę (by nie rzec, syzyfowa pracą).

Wspomniałem o Gearym Rummlerze nieprzypadkowo. Ostatnio bowiem po raz kolejny przekonałem się, iż najciemniej jest pod latarnią (pierwszym zawodowym certyfikatem, jaki uzyskałem, było poświadczenie znajomości metodyki Gearego Rummlera i uzyskanie uprawnień trenerskich i doradczych w jej obszarze). Przygotowując się do spotkania dotyczącego budowania kompetencji zastanawiałem się w jaki sposób uzasadnić:

  • celowość wieloletniego inwestowania w ludzi z punktu widzenia organizacji,
  • celowość ewaluacji procesu budowania kompetencji

oraz wskazać sposób na budowanie kompetencji analitycznych. Niby to oczywiste. Niby zrozumiałe. Niby zasadne.

Geary Rummler stwierdził podczas jednej z konferencji

Organizations are systems, and people are only as good as the system that they are in.

Bingo! Należy z jednej strony pokazać, że kompetencje pracowników mogą wpłynąć na funkcjonowanie organizacji, ale z drugiej strony, że organizacja musi być gotowa do wykorzystania kompetencji swoich pracowników. Kontynuując nawiązania do Gearego Rummlera, należy przedstawić ideę Performance Improvement. W proponowanym przez Rummlera podejściu do usprawniania wykonania, należy skoncentrować się na trzech jego poziomach wykonania:

  • poziomie organizacji,
  • poziomie procesów biznesowych (a w zasadzie, systemów tworzenia wartości – ang. value creation system), oraz
  • poziomie pracownika.

Koncentracja polega na stworzeniu takiego systemu, w którym wszystkie poziomy pozostają ze sobą w synergii – innymi słowy, są ze sobą zgodne. Zainteresowanych tematem metodyki Geary’ego Runnlera odsyłam do jego publikacji, w szczególności Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart oraz White Space Revisited: Creating Value through Process.

Ponieważ zagadnienie, z jakim miałem się zmierzyć, koncentrowało się przede wszystkim wokół ludzi, ich kompetencji oraz rozwoju w zgodzie z oczekiwaniami organizacji, potrzebowałem podparcia w teorii przyjmującej ten punkt widzenia na Wykonanie. Kierunek był w miarę oczywisty Human Performance Technology (HPT). Dojrzała, ale ciągle rozwijająca się dziedzina wiedzy, wspierana działaniami stowarzyszenia International Society for Performance Improvement (ISPI) promującego koncepcję HPT oraz autorytety z dziedziny, o których w dalszej części. ISPI definiuje HPT jak poniżej:

Human Performance Technology, a systematic approach to improving productivity and competence, uses a set of methods and procedures — and a strategy for solving problems — for realizing opportunities related to the performance of people.

natomiast działania wymagane do osiągnięcia docelowego stanu wykonania opisuje w postaci modelu.

Model HPT (źródło ispi.org)

Model HPT (źródło ispi.org)

Model jest dość prosty (co nie oznacza, iż jego wdrożenie w życie jest także proste) i można go streścić jako konieczność zaplanowania i zrealizowania interwencji w systemie w sytuacji, gdy zostanie zdiagnozowana przyczyna źródłowa różnicy pomiędzy pożądanym stanem wykonania a stanem aktualnym. Istotnym elementem modelu jest stała ewaluacja wykonania.

W scenariuszu, gdy przyczyną źródłową rozbieżności pomiędzy stanem docelowym a aktualnym są niewystarczające kompetencje pracowników, interwencja polegać może na wdrożeniu działań podnoszących kompetencje, na przykład szkoleń, poddawanych stałej ewaluacji pod kątem wykonania. W przypadku szkoleń, ISPI jawnie powołuje się na prace Kirkpatricka, którego model ewaluacji stosujemy od lat.

Tak oto, kompetencje pracowników zostały systemowo wkomponowane w model opisujący organizację, stanowiąc jeden z czynników wpływających na wskaźniki wykonania, a ewaluacja została wskazana jako kluczowy czynnik osiągania sukcesu w tym zakresie.

Niby to oczywiste. Niby zrozumiałe. Niby zasadne. Skąd więc ten opór przed wdrażaniem?


Licencja Creative Commons
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa – Bez utworów zależnych 4.0 Międzynarodowe.