Proces bizesowy – subiektywny, czy obiektywny?

LupaDość nieoczekiwanie, wpis o regułach biznesowych wzbudził dyskusję, prowadzoną (niestety) drogą mejlową, o procesach biznesowych, a w zasadzie ich obiektywno-subiektywnym aspekcie. Po uzgodnieniu z Panami Andrzejem oraz Zygmuntem, iż warto byłoby opublikować przemyślenia, przedstawiam ich fabularną wersję.

A: „Pisze Pan o procesach biznesowych oraz ich związku z regułami biznesowymi. O ile reguły istnieją zawsze w organizacji, o tyle procesy nie. A w zasadzie istnieją zawsze, tylko nie zawsze są opisane. Załączam w cc kolegę Z, pracującego po sąsiedzku w banku, z którym regularnie toczymy spory o to, w jaki sposób odtwarzać procesy nie na potrzeby IT, lecz biznesu jako takiego”

Z: „Dziękuję za włączenie mnie do dyskusji. Od razu doprecyzuję – moim zdaniem nieistotne jest ich opisanie, ważne, aby ludzie mieli świadomość, iż oprócz działu pracują też na rzecz procesów, w których w naturalny sposób uczestniczą.”

JA: „Dlaczego sądzicie Panowie, że procesy – w sensie BPM – istnieją zawsze?”

Z: „To oczywiste. Gdyby procesy nie istniały, nie można byłoby zaobserwować realizowanych przez pracowników działań. Skoro działania są, to są realizowane w ramach procesów. Tym bardziej, że są powtarzalne, co – jeśli się nie mylę – stanowi fundament zarządzania procesami”.

A: „No właśnie”

JA: „A skąd wiadomo w obszarze jakiego procesu działania są prowadzone ? Załóżmy, że pracownik działu reklamacji, będący w dobrych relacjach z niegdysiejszym, niezadowolonym klientem,  odbierze odeń telefon z informacją, iż otrzymał drogą mejlową propozycję poszerzenia wykupionej usługi i prosi, aby któryś z handlowców przesłał do asystentki prezesa dedykowaną ofertę, uwzględniającą przysługujące upusty. Czy z tego opisu należy wnioskować, że proces reklamacji inicjuje proces sprzedażowy ? A może uznać, iż dział reklamacji uczestniczy aktywnie w realizacji procesów sprzedażowych? A może jeszcze coś innego?”.

Z: „Ciekawe. A troszkę odwracając pytanie – czy to ważne?”

JA: „Załóżmy, że jednym z result indicators (RI) dla procesu sprzedażowego jest liczba interakcji klient-firma, prowadząca do nowej sprzedaży. Liczba ta jest istotna, gdyż firma postawiła sobie za cel takie opracowanie materiałów reklamowych i promocyjnych, by kontaktujący się klient nie potrzebował żadnych dodatkowych wyjaśnień i był już wstępnie zdecydowany na konkretny produkt. Dzięki temu, firma ma nadzieję, na zmniejszenie kosztów obsługi przedsprzedażowej, która przy tak dużym wolumenie klientów jest zauważalna. Dla tak określonego result indicator naturalnym jest stworzenie performance indicator (PI), na bieżąco monitorującego liczbę interakcji w każdej instancji danego procesu biznesowego.

Wydaje się, iż przy tak postawionym problemie, istotne jest, by jawnie przypisać działanie do określonego procesu biznesowego. W przeciwnym bowiem razie, uznaniowość kojarzenia określonych działań z procesem możne zniekształcić pomiary zarówno dla PI jak i dla RI..

Z: „Hmm, rzeczywiście ma to jakiś sens.  Skąd w takim razie wiadomo, gdzie zaczynają się i kończą poszczególne procesy?”

JA: „Nie wiadomo, dopóki tego nie ustalimy. Co więcej, nie wiadomo, czy są jakiekolwiek procesy; jeśli bowiem nikt do tej pory nie wprowadzał zarządzania procesowego, to oznacza to, iż prowadzone w organizacji działania nie są ujęte w te ramy”.

A: „W takim razie, w co są ujęte?”

JA: „Trudno powiedzieć. Mogą być ujęte w nawiasy procedur operacyjnych, być może uwzględnione w ramach „procesów” stworzonych na potrzeby wdrożeń IT, a być może są efektem podjętych przez pracownika decyzji, nieujętych w nic, poza jego kompetencje. Żadna z tych sytuacji nie odzwierciedla jednakże pojęcia proces w takim rozumieniu, jakie wynika z zaleceń BPM”.

A: „A jakie są te zalecenia BPM?”

JA: „W kontekście tematu, który poruszamy, można uznać, iż procesy muszą stanowić spójny system działań wewnątrz organizacji, odzwierciedlający aktualny bądź planowany stan, opracowywany z myślą o dostarczeniu wartości klientowi w zgodzie z przyjętymi założeniami biznesowymi. Innymi słowy, musimy jakoś podzielić system pracy organizacji na mniejsze części i na ich bazie stworzyć system.”

A: „W jaki sposób wyodrębnić te części z całości?”

JA: „Z wykorzystaniem metodyki albo stosując gotowe podziały opisane w procesowych modelach referencyjnych dla danej branży”.

A: „Moje doświadczenie podpowiada mi, że takiej metodyki nie ma.”

Z: „Wręcz przeciwnie, co firma doradcza, to metodyka!  Zawsze „wewnętrzna”, której szczegółów zdradzać nie można. To już przerabialiśmy nie raz w banku. I rzeczywiście muszę przyznać, że co firma, to inny obraz procesów otrzymywaliśmy, pomimo tego, że w niektórych obszarach nic się nie zmieniało przez lata. Uświadomiłem sobie jednakże teraz, iż problemem nie było to, że firmy nie chciały nam opracować tego Jedynego, Słusznego modelu procesów. Problemem było raczej zrozumienie zasad podziału, które w każdym z przypadków, które pamiętam były niejasne i z pewnością nie były konsekwentnie stosowane”.

Z: „A są jakieś metody jednolitego podziału firmy na procesy?”.

JA: „Znam jedną – metodykę Riva. Być może są inne – aczkolwiek nigdy na takową nie trafiłem. Warto z niej skorzystać oraz dodatkowo osadzić w szerszym obrazie procesowym, proponowanym przez Geary’ego Rummlera oraz kontynuatorów jego prac”.

Z:Teraz rozumiem to Pana stwierdzenie o subiektywności procesów. A. – zgadzasz się z takim podejściem?”

A: „Szczerze powiem, że nie do końca sobie to poukładałem. Jeśli mogę, to chętnie skorzystałbym z możliwości rozmowy za tydzień, dwa, aby omówić ewentualne wątpliwości.”

JA: „Bardzo chętnie”.

Koniec. Na dzisiaj.

RuleSpeak a implementacja w narzędziach

RSPodczas jednej z rozmów z analitykami biznesowymi dużej instytucji finansowej dyskutowaliśmy temat sposobu integracji reguł biznesowych z modelem procesów biznesowych. Temat wyszedł zupełnie przy, tak zwanej, okazji i przy tej samej okazji zdominował całe spotkanie. Punktem wyjścia było zapytanie, czy i w jaki sposób biznes ma specyfikować reguły w maszynie regułowej, która będzie następnie wykorzystana do implementacji zautomatyzowanych procesów podczas udzielania kredytów hipotecznych. Przyczynkiem do zapytania były zaś planowane szkolenia dla specjalistów dziedzinowych banku z zakresu obsługi maszyny regułowej w zakresie specyfikowania reguł. Na pytanie, skąd pomysł, aby specjaliści dziedzinowi mieliby być odpowiedzialni za zasilanie maszyny regułowej regułami, padła odpowiedź, iż taka jest decyzja IT, uzasadniona tym, iż reguły biznesowe, jak sama nazwa wskazuje, są regułami biznesu i to właśnie Ludzie Biznesu, powinni nimi zarządzać.

Z ostatnią częścią zdania należy się zgodzić, natomiast nie wydaje się, by specjaliści dziedzinowi byli odpowiednimi osobami do zasilania maszyn regułowych informacjami, gdyż podobnie jak narzędzia do automatyzacji procesów, są to składniki wykonawczo-uruchomieniowej platformy informatycznej. Osoby odpowiedzialne za kształt reguł biznesowych i przyświecających im polityk (nomenklatura Business Motivation Model), powinni dysponować narzędziami, które wspierają ich w tym działaniu i abstrahują od ich wsparcia technologiami informatycznymi. Najprościej uargumentować tę tezę faktem, iż w każdej organizacji istnieje spora liczba reguł biznesowych, które nigdy nie będą wspierane bezpośrednio rozwiązaniami informatycznymi, a jednocześnie ich istnienie w zasobach informacyjnych firmy jest istotne (najczęściej, reguły takie są specyfikowane w różnej maści procedurach i rozporządzeniach, stanowiąc bardzo rozproszone repozytorium architektury biznesowej). Innym argumentem jest spory dysonans pomiędzy naturalnym językiem specjalistów dziedzinowych, a językiem maszyn regułowych.

Skoro jednak nie w maszynach, nie w procedurach (czytaj: edytorach tekstu), to gdzie?

Reguła biznesowa

Nim odpowiem na pytanie „gdzie”, przypomnę definicję reguły biznesowej, zamieszczoną w specyfikacji SBVR.

Business rule – rule that is under business jurisdiction.

Oznacza to, iż Biznes (specjalista dziedzinowy) odpowiada za specyfikowanie i utrzymanie w aktualnej postaci zasad przezeń ustanawianych.

Czym jest rule?

Rule – proposition that is a claim of obligation or of necessity.

Innymi słowy, rule, jest ograniczeniem swobody postępowania, podczas gdy, reguła biznesowa, jest ograniczeniem wynikającym z decyzji określonego Biznesu. Decyzji Biznesu, określonej przez Biznes.

Dedykowane narzędzia do zarządzania regułami biznesowymi

Idealnym miejscem na repozytorium tego rodzaju informacji są dedykowane narzędzia, pozwalające na specyfikowanie precyzyjnych, jednoznacznie zrozumiałych reguł biznesowych w języku naturalnym, albo bardzo do niego zbliżonym. Najbardziej zaawansowanym, spośród znanych mi produktów jest RuleXpress (url), rozwijany w ścisłej współpracy z Ronaldem Rossem oraz Silvie Spreeuwenberg, oparty o język RuleSpeak – zgodny ze standardem SBVR. Integralną częścią narzędzia jest produkt o nazwie FactXpress (url), umożliwiający tworzenie modelu koncepcji, na którym bazują specyfikacje reguł biznesowych. Z uwagi na brak doświadczenia w stosowaniu produktu, nie będe zagłębiaj sie w jego funkcjonalność; pozwolę sobie natomiast napisać ciut więcej na temat innego produktu, który od wielu lat mam okazję wykorzystywać.

Visual Paradigm

Visual Paradigm (url) jest zaawansowanym narzędziem do tworzenia modeli zarówno na poziomie architektury biznesowej jak i rozwiązań informatycznych wspierających funkcjonowanie organizacji. Jest jednocześnie jedynym znanym mi narzędziem tej klasy, które w tak zaawansowany sposób wspiera definiowanie reguł biznesowych

Podobnie, jak w przypadku wspomnianego produktu RuleXpress, Visual Paradigm umożliwia tworzenie modelu koncepcji według zasad określonych przez Ronalda Rossa. Więcej o języku napiszę w kolejnych wpisach dotyczących modelu koncepcji, natomiast teraz ograniczę się jedynie do zamieszczenia mini modelu, którym chciałbym się odwołać do intuicji.

 

Model koncepcji

Model koncepcji

Rozkładając rysunek na SBVR’owe składowe, widać, iż zdefiniowane(1) zostały dwie ogólne koncepcje rzeczownikowe (Klient, Zamówienie), oraz jedna koncepcja czasownikowa (złożone przez). Stosowana w treści wpisu terminologia metamodelu SBVR pochodzi z autorskiego jego przełożenia na język polski przez firmę AION. Fragment metamodelu dotyczący omawianego zakresu prezentuje poniższy rysunek.

Fragment metamodelu SBVR

Fragment metamodelu SBVR

Utworzony model koncepcji stanowi fundament dla definiowania reguł biznesowych, które powinny się doń odnosić. Zgodnie z zasadami opisanymi w języku RuleSpeak (patrz: wpis o polskiej wersji języka RuleSpeak), definiując reguły biznesowe powinno się wykorzystywać zarówno określony szyk zdania, jak i słowa kluczowe, o jasno określonym znaczeniu.

Powracając do narzędziowego aspektu zarządzania regułami biznesowymi, poniższy rysunek prezentuje graficzną reprezentację reguły biznesowej w Visual Paradigm, będącą autorska propozycją producenta produktu. Standardowo, reguła biznesowa jest reprezentowana jako prostokąt o ściętym lewym, dolnym roku z nazwą oraz identyfikatorem umieszczonym wewnątrz.

Symbol reguły biznesowej

Symbol reguły biznesowej

Treść reguły biznesowej, jest opisywana w edytorze reguł, którego główną wartością jest wykrywanie w treści wyrażeń pisanych w języku naturalnym odwołań do koncepcji oraz słów kluczowych i tworzenia fizycznych doń odwołań. Dla przykładu, reguła biznesowa Zamówienie klienta, została wyspecyfikowana jako Zamówienie musi być złożone przez dokładnie jednego Klienta. Z treści reguły biznesowej jasno wynika, iż odwołano się w niej do koncepcji: Zamówienie, Klient oraz złożone przez. Odwołana te zostały wykryte przez narzędzie i odpowiednio wyróżnione, co prezentuje poniższy rysunek.

Reguła biznesowa w narzędziu Visual Paradigm

Reguła biznesowa w narzędziu Visual Paradigm

Wnikliwy czytelnik z pewnością zauważy, iż koncepcją która została zdefiniowana w modelu jest Klient, podczas gdy w treści reguły biznesowej dokonano odmiany słowa, umieszczając w niej słowa Klienta. Niestety, narzędzie nie wykrywa automatycznie odmiany przez przypadki, natomiast udostępnia mechanizm, przy pomocy którego problem można rozwiązać. Z każdą koncepcją można bowiem skojarzyć synonimy (w narzędziu: Alias), i jako synonim potraktować..odmieniony wyraz, tym sposobem uzyskując oczekiwany rezultat.

Synonimy

Synonimy

Druga z obserwacji, jaką można poczynić analizując treść reguły biznesowej, jest fakt wyróżnienia wyrażenia musi. To z kolei wynika z wykrycia zdefiniowanego słowa kluczowego języka RuleSpeak, stanowiącego element konfiguracyjny produktu. Zgodnie z zaleceniami polskiej wersji tłumaczenia RuleSpeak, wyrażenie musi – będąc odpowiednikiem angielskiego must –  stanowi słowo kluczowe, wskazujące na obligatoryjność warunku po nim następującego. Poniższy rysunek przedstawia omawianą funkcjonalność pakietu Visual Paradigm. Oprócz słów kluczowych wprowadzono do narzędzia także zalecane sformułowania, dzięki czemu weryfikowana jest zgodność tworzonych specyfikacji reguł biznesowych z szerszym aspektem zaleceń RuleSpeak.

Konfiguracja słów kluczowych RuleSpeak

Konfiguracja słów kluczowych RuleSpeak

Podsumowanie

Wydaje się, iż delegowanie ludzi Biznesu do pracy z typowo informatycznymi narzędziami, jakimi są maszyny regułowe, nie jest działaniem optymalnym z punktu widzenia skuteczności i efektywności prac w ramach architektury biznesowej. Wykorzystanie dedykowanych języków i narzędzi do tego celu pozytywnie wpłynie zarówno na skuteczność jak i efektywność tych prac, pozostawiając w rękach poszczególnych interesariuszy działań analitycznych adekwatne do ich kompetencji oraz zakresu odpowiedzialności środki.

Oczywiście, z wpisu niniejszego nie należy wyciągać pochopnych wniosków, iż zarządzanie regułami biznesowymi na poziomie architektury biznesowej jest tak trywialne, jak tu opisano a narzędzia nie wymagają żadnych dodatkowych rozszerzeń. Tak nie jest. Celem natomiast było wskazanie potencjalnych kierunków poszukiwań oraz zainteresowanie RuleSpeak, bez względu na to, czy dedykowane narzędzia zostaną zastosowane, czy też reguły będą opisywany tylko i wyłącznie w edytorach tekstowych, czy arkuszach kalkulacyjnych. W każdym z tych przypadków, RuleSpeak przyniesie wymierne korzyści.

(1) Oczywiście, za nazwą kryje się jej definicja, co zostało pominięte w tekście.

Architektura biznesowa, analiza biznesowa, metodyka.

Często powracające pytanie. Mój punkt widzenia.

Architektura biznesowa jest informacją o precyzyjnie określonej strukturze (ustalonym metamodelu), opisującą pryncypia biznesowe, utrwalone w ramach organizacji w celu ułatwienia zarządzania nią. Można przyjąć, iż architektura biznesowa odpowiada wierszom Execuitive Perspective oraz Business Management Perspective z siatki Zachmana w wersji 3.0.

Analiza biznesowa, rozpatrywana w kontekście architektury biznesowej, jest zestawem działań i technik pozwalających na rozwiązanie zidentyfikowanego zagadnienia biznesowego w sposób systematyczny i przewidywalny. Wybrane produkty analizy biznesowej, stanowią elementy architektury biznesowej.

Metodyka (w obszarze analizy biznesowej) jest zbiorem zasad dotyczących sposobów wykonywania analizy biznesowej, pozwalających na osiągnięcie określonych celów biznesowych w kontekście wszystkich możliwych scenariuszy biznesowych, w ramach których zachodzi potrzeba przeprowadzenia prac analitycznych. Analiza biznesowa, prowadzona w związku z konkretnym zagadnieniem biznesowym, jest prowadzona według zasad wynikających z metodyki oraz specyfiki przedsięwzięcia, a jej efekty są odnotowywane w modelu (szeroko pojętym), którego niektóre elementy stanowią składowe architektury biznesowej organizacji, na rzecz której prowadzone są prace analityczne.

Analityk biznesowy a architekt biznesowy

Architekt biznesowy jest jednym z wcieleń analityka biznesowego, prowadzącym działania z wyższą kadrą zarządzającą koncentrując się bardziej na poziomie ogólnoorganizacyjnym, niźli jedynie poszczególnych jej jednostek.

W czjom djeło?

Ostatnimi czasy mam sporo okazji do recenzji produktów analizy biznesowej. W zdecydowanej większości przypadków, przedstawiane do oceny przez analityków biznesowych modele miały tak dużo usterek składniowych, że nie sposób było wyczytać z nich intencję autorów.

Prace firmują znane marki w tak zwanym środowisku. Skąd taki stan rzeczy? Skąd pomysł, by przesyłać do Klientów tak kiepskiej jakości produkty? Przecież tego typu usterki mogą usunąć ambitni studenci. W czjom djeło?

(Empatyczny) skryba

Warsztat„Na ostatnim spotkaniu rozmawialiśmy o wymaganiach dla Obszaru, czego efekty widać na wyświetlanym dokumencie….”

Czwórka wysoko opłacanych menedżerów, w niedużej salce konferencyjnej na 23 pietrze, wypatruje z lekkim zniecierpliwieniem końca rozpoczynającego się właśnie spotkania. Doświadczony Konsultant Renomowanej Firmy, z lekka znudzony znudzonymi minami uczestników, wypatrując końca spotkania, na którym pewnie Nic Się Nie Wydarzy, ale być może coś się Zatwierdzi, zerka na Korporacyjny Tablet Prywatnie Wykorzystywany, oczekując pierwszych komentarzy. Menedżerowie, wiedząc iż warsztat musi się Odbyć, z korporacyjną uwagą, czytają wiersz za wierszem, by składnie i merytorycznie odnieść się do prezentowanego materiału.

„Dokument chyba jest zgodny z tym, co mówiliśmy…”

Kulturalnie rozpoczyna swój udział w warsztacie wymagań Wysokiej Rangi Menedżer. „Mógłby Pan jednakże powiększyć, bo słabo widać?” dodaje. Doświadczony Konsultant bez chwili wahania poprawia widoczność, upewniając się, iż ustawiona przez niego wartość Magnitudy jest właściwa. Przełącza się jednocześnie na tworzoną symultanicznie Notatkę Ze Spotkania i odnotowuje fakt pojawienia się prośby o Magnifikację oraz pozytywnej na nią reakcji.

Menedżer, widząc treść Dokumentu, z którym nie miał się wcześniej okazji zapoznać, półgłosem odczytuje zdanie za zdaniem. Tempo czytania nie jest równe; co chwila daje się wyczuć zawahanie, aczkolwiek Korporacyjna Praktyka powoduje, iż nikt nie odczuwa sytuacyjnego dyskomfortu.

„Mógłby Pan Wyjaśnić, co miał Pan na myśli pisząc…”

Konsultant, z niewerbalnie wyrażoną dezaprobatą, uśmiechając się wyjaśnia, iż na poprzednim spotkaniu, o 10.37 ustalono, na co ma dowód w postaci podpisanej Naprędce Przygotowanej Notatki Ze Spotkania, właśnie To, Co Przeczytał. Na myśli ma dokładnie to, co na myśli miał Pan Paweł Siedzący Po Prawej, który stwierdził to, co zostało Zapisane i Zatwierdzone, i Czego Nie Ma Powodu Przecież Zmieniać.

„Paw…Panie Pawle, mógłby Pan wyjaśnić?”

Wysokiej Rangi Menedżer zwraca się do kolegi. Siedzący Po Prawej, wyrwany z zamyślenia, stwierdza, iż nie przypomina sobie, aby coś takiego powiedział. Konsultant, wyrozumiale uśmiechając się, przypomina, iż znajduje się to na Podpisanej Notatce Ze Spotkania. Siedzący Po Prawej, nie przywykły do takich odpowiedzi, powoli sylabizuje, iż Nie Pa Mię Ta, aby coś takiego powiedział, bez względu na to, co znajduje się w Notatce Konsultanta, która nie jest Notatką Siedzącego Po Prawej.

Konsultant, posiadający Praktyczne Doświadczenie W Prowadzeniu Warsztatów Wymagań, rekomenduje, aby jeszcze raz przedyskutować Dyskutowaną Na Poprzednim Spotkaniu kwestię. Na wstępie proponuje, aby skoncentrować się na Problemie, a nie na tym Kto Co Powiedział, gdyż to do niczego nie prowadzi. Zadowolony Z Siebie Doświadczony Konsultant zadowolony z interwencji, której nikt nie storpedował, wsłuchuje się w ciszę sali.

„Skoro Nikt Nic…proponuję przełożyć dyskusję na kolejne spotkanie.”

Z taką propozycją, wyrażoną przez Wysokiej Rangi Menedżera, nie może się od razu zgodzić Konsultant. Prosi o chwilę przerwy, aby mógł się skontaktować ze swoim Partnerem/łamane przez/Superwajzorem. Wysokiej Rangi Menedżer, wybierając numer do Klienta Wewnętrznego, z którym powinien się skontaktować Piętnaście Minut Temu, z uśmiechem przytakuje propozycji.

„Superwajzor wyraził zgodę…”

Dumny ze swoich negocjacyjnych umiejętności Konsultant informuje o wyrażeniu zgody. Nie przekazuje informacji, iż Partner Ma Już Dość ciągłych zmian i opóźnień i będzie musiał umówić się ze Sponsorem na rozmowę. Konsultant zasiada do przygotowania kolejnej Notatki Ze Spotkania, która stanowi Fundament Monitoringu Prac W Projekcie; Wysokiej Rangi Menedżer prosi o przesłanie jej mejlem, gdyż właśnie spóźnia się na ważne spotkanie z Klientem Wewnętrznym.

Empatyczny skryba…

to niestety ciągle funkcjonujący typ analityka biznesowego. Wydawałoby się, iż tego typu postawy dawno powinny odejść do lamusa…a one wciąż Trwają. Skąd się to bierze?

Produkt niekompetencji i niejasnej odpowiedzialności…

Analiza biznesowa jest bardzo trudna do opomiarowania. Czynniki ludzkie, wpływając w ogromnym stopniu na efektywność i skuteczność prac, stanowią doskonałą wymówkę dla niewykwalifikowanych kadr analitycznych, delegowanych do zadań, które przewyższają ich kompetencje. „Pan-Pani ciągle zmienia zdanie”, „Pan-Pani nie rozumie, co doń mówię”, „Pan-Pani nie chce podjąć decyzji”, „Pan/Pani nie bierze udziału w dyskusji, a potem nie chce podpisać się pod Notatką”, „Pan-Pani rozmawia na boku…”. Specjalista dziedzinowy – wcielone zło.

Dlaczego Pan-Pani nie angażuje się w dyskusję? Dlaczego Pan-Pani nie rozumie? Dlaczego Pan-Pani rozmawia na boku? Analityk musi to wiedzieć i musi umieć zareagować. To jego obowiązek. To on odpowiada za przebieg spotkania,

Parafrazując znaną sentencję Kennedy’ego:

„My fellow Business Analysts, ask not what SME can do for you, ask what you can do for your SME.”

SME (specjaliści dziedzinowi) oczekują analityka biznesowego – facylitatora. Empatyczny skryba nie wystarczy….

RuleSpeak Sentence Forms w wersji polskiej

Wygląda na to, że dzisiaj mamy polski dzień analizy biznesowej. Na na naszych stronach udostępniliśmy polską wersję dokumentu RuleSpeak® Sentence Forms, opracowanego wspólnie przez pracowników Politechniki Wrocławskiej oraz AION. W przygotowaniu są polskie wersje pozostałych dokumentów metody IPSpeak, mających na celu ułatwienie zarządzania regułami biznesowymi w ramach architektury biznesowej.

Dokument znajduje się na stronie bazy wiedzy. Serdecznie zapraszamy do lektury.

Tłumaczenie pojęć BPMN 2.0 na język polski

BPMN logo smallMiło mi poinformować o udostępnieniu na stronach AION autorskiego tłumaczenia angielskich pojęć z zakresu BPMN 2.0 na język polski. Mamy tym samym nadzieję, iż pozwoli to ujednolicić terminologię stosowaną w pojawiających się coraz częściej dokumentach omawiających BPMN .

Dokument z tłumaczeniem znajduje się na stronie bazy wiedzy z zakresu analizy biznesowej . Serdecznie zapraszamy do lektury oraz do przesyłania ewentualnych uwag.

OMG nie tylko dla IT – SBVR, Semantics of Business Vocabulary and Rules

Semantics of Business Vocabulary and Rules

Business Vocabulary, teoretycznie jeden z ważniejszych artefaktów architektury biznesowej, w praktyce albo nie występuje, albo występuje w postaci szczątkowej, w formach, które należy uznać za niepielęgnowalne z inżynierskiego punktu widzenia. Z moich obserwacji wynika, iż pojęcia dziedzinowe definiowane są częściej przez specjalistów dziedzinowych (sic!), odpowiedzialnych za tworzenie wewnątrzorganizacyjnych procedur, niźli analityków biznesowych firm doradczych, uczestniczących w przedsięwzięciach mających na celu usprawnienie organizacji.

Zagadnienie definiowania pojęć, a szerzej temat ujmując, tworzenia modelu koncepcji, należy traktować jako fundamentalne dla rozumienia funkcjonowania organizacji oraz jej opisu w formie modeli, bez względu na to, czy będą to modele tworzone z wykorzystaniem specjalizowanych języków modelowania (na przykład, BPMN, BMM, UML), czy tez języka naturalnego wspieranego wszystkomogącymi edytorami tekstów oraz arkuszami kalkulacyjnymi. Rzecz bowiem o rozumieniu słów, których interpretacja (czytaj: znaczenie) determinować może inne działania związane z opisywaniem pryncypiów biznesu.

Jeden na-przykład

Styczeń 2014, opisywanie przebiegów procesów biznesowych zgodnych z istniejącą architekturą procesów. Na sali dwoje konsultantów oraz Dyrektor Pionu HR. Rozmowa dotyczy procesu rekrutacji, który … kiedyś powinien się zakończyć. Omawiany scenariusz:

  • zakład produkcyjny przesyła zapotrzebowanie na pracowników liniowych,
  • dział HR umieszcza ogłoszenia w mediach, z którymi współpracuje,
  • napływają życiorysy zawodowe, na bieżąco oceniane przez pracowników Działu HR,
  • czas płynie, kandydatów zgłasza się coraz mniej i mniej,
  • zapotrzebowanie nie zostało w pełni zrealizowane.

Pojawia się oczywiste pytanie, czy kolejne działania rekrutacyjne, mające na celu realizację zapotrzebowania, będą prowadzone w ramach uruchomionej instancji procesu, czy instancji nowej. W zasadzie każdy scenariusz jest dobry, aczkolwiek martwić może fakt, iż nie ma żadnych wskazówek, które mogłyby pomóc w przesądzeniu. Pada więc, ze strony konsultantów, fundamentalne pytanie „A jak rozumiane jest w Firmie pojęcie rekrutacja?„. Odpowiedź „Hmm…dobre pytanie.

W trakcie kolejnych kilkunastu minut zdefiniowano znaczenie słowa, dzięki czemu jasno określono granice procesu oraz rozwiązano dylemat. Tylko tyle i aż tyle.

Semantics of Business Vocabulary and Rules proponuje między innymi ontologię dla opisu znaczenia słów. Więcej o zagadnieniu i podejściu do tworzenia modeli koncepcji w kolejnych wpisach.

 

OMG nie tylko dla IT – Business Motivation Model

Object Management Group (OMG), jako instytucja standaryzująca praktyki przemysłowe, w dalszym ciągu kojarzona jest przede wszystkim z procesami wytwórczymi oprogramowania, w szczególności z UML i niedocenianym MDA . Tymczasem, na przestrzeni ostatnich kilku lat rozwinięto i upubliczniono wiele specyfikacji, które służyć mają przede wszystkim tworzeniu artefaktów architektury biznesowej i tym samym stając się rekomendowanymi narzędziami  dla analityków i architektów biznesowych. Spośród sporej liczby standardów, wybrałem, moim zdaniem, najważniejsze, które przedstawię w kolejnych wpisach.

Na pierwszy ogień postanowiłem wziąć Business Motivation Model (BMM) z uwagi na jego wybitnie (czytaj: bezdyskusyjnie) biznesowy charakter oraz fakt, iż przy jego pomocy opisywane są pryncypia biznesu, determinujące pozostałe rozwiązania opisywane w ramach architektury biznesowej. Standard ten stanowi pojęciową bazę do definiowania planów biznesowych w oparciu o dwie podstawowe grupy elementów:

  • stany docelowe (w specyfikacji, określane ogólnie  jako Ends) oraz
  • środki ich osiągania (w specyfikacji określane ogólnie jako Means).

Stanowią one obszary rozpatrywania fundamentalnych elementów definiujących cel i zasadność istnienia organizacji, czyli odpowiednio wizji (w specyfikacji, określanej jako Vision) oraz misji (w specyfikacji, określanej jako Mission) wraz z elementami je uszczegóławiającymi, ujętymi w bloki pożądanych efektów (Desired Results), kierunków działań (Course of Action) oraz dyrektyw (Directive).

Pożądane efekty, traktowane jako abstrakcyjne pojęcie, są w modelach reprezentowane jako cele strategiczne (Goal) oraz cele taktyczne (Objective), z których pierwsze są definiowane na dość wysokim poziomie ogólności, podczas gdy drugie powinny spełniać cechy SMART – w szczególności, powinny być dookreślone czasem oraz miarą ich spełnienia. Obydwa rodzaje celów mogą być dekomponowane, umożliwiając między innymi delegację celów ogólnych do jednostek organizacyjnych, czy procesów.

Symetryczny podział występuje w aspekcie kierunków działań, będących szczególnym rodzajem środków osiągania celów, które w modelach reprezentowane są jako strategie (Strategy) oraz taktyki (Tactic). Strategie są dość ogólnie zdefiniowanymi środkami osiągania celów, odpowiadającymi poziomowi celów strategicznych, podczas gdy taktyki najczęściej odpowiadają poziomowi definiowania celów taktycznych. Poszczególne składowe aspektów celów oraz środków ich osiągania powinny być ze sobą skojarzone w modelu.

Innym aspektem środków osiągania celów są dyrektywy, które jako ogólne pojęcie znajdują odzwierciedlenie w modelu w postaci polityk (Policy) oraz reguł biznesowych (Business Rule). Obydwa rodzaje elementów stanowią ograniczenie swobody działania (poprzez zabronienie czegoś albo wskazanie dozwolonych kierunków działań) i różnią się możliwością bezpośredniego zastosowania przy opisywaniu działań operacyjnych. Polityki, na ogólnym poziomie, wskazują ograniczenie pola swobody (np. Wynagrodzenie pracowników musi zależeć od jakości ich pracy), nie precyzując w jaki sposób w codziennych działaniach osoby pełniące określone role w organizacji mają się do nich stosować. Reguły biznesowe z założenia, mają stanowić konkretną wskazówkę dla realizacji działań i muszą być jednoznacznie zrozumiałe na poziomie stanowiska pracy (np. Kierownik zmiany działu produkcji może mieć uznaną premię miesięczną tylko wówczas, gdy w danym miesiącu jego frekwencja nie jest niższa niż 95%).

Opisane powyżej elementy składowe standardu nie wyczerpują oczywiście jego całości. Business Motivation Model pozwala między innymi na wiązanie artefaktów ze składowymi struktury organizacyjnej, daje możliwość określania czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych, mogących w istotny sposób wpłynąć na realizację opisywanego planu biznesowego, umożliwia ich ocenę w kontekście planu oraz określenie ewentualnego ryzyka albo szansy dla jego realizacji.

Nawiązania do innych standardów

Ważnym elementem publikowanych przez OMG standardów jest ich wzajemne wiązanie. Logiczne związki łączące powstające standardy znajdują odzwierciedlenie w ich metamodelach, dając tym samym jasne wskazówki osobom odpowiedzialnym za konstruowanie konkretnych metodyk. W przypadku BMM, w specyfikacji jawnie nawiązano do dwóch standardów opublikowanych pod auspicjami OMG:

  • Business Process Model and Notation (BPMN) oraz
  • Semantics of Business Vocabulary and Rules (SBVR).

Elementem BPMN, do którego odwołuje się BMM, jest proces biznesowy (Business Process), który jako „namacalny” element zarządzany przez organizację, wspiera realizację istotnych, z punktu widzenia tworzonego planu biznesowego, kierunków działań.  Dzięki takiemu rozdzieleniu uzyskuje się wymaganą elastyczność pomiędzy koncepcjami strategicznymi (kierunki działań), a ich późniejszą realizacją (procesy biznesowe).

Drugim jawnym odwołaniem ze strony BMM, jest standard Semantics of Business Vocabulary and Rules, w ramach którego zdefiniowano pojęcie reguły biznesowej. W ramach BMM założono, iż reguły biznesowe są uszczegółowieniem Polityk a zależność odnotowano w metamodelu, natomiast wyraźnie stwierdzono, iż cechy reguł biznesowych są określone w osobnym standardzie.

Kolejnym elementem, który nie został w pełni zdefiniowany w BMM jest jednostka organizacyjna (Organization Unit). Wprawdzie w samej specyfikacji BMM nie podano odwołania do innego standardu, natomiast łatwo się domyślić, iż docelowym standardem, w ramach którego będzie pojęcie zdefiniowane jest Organization Structure Metomaodel (OSM), aktualnie opisany jako 2nd Initial Submission.

Podsumowanie

Business Motivation Model stanowi przykład standardu dedykowanego opisywaniu podstawowych założeń biznesowych, całkowicie niezależnie od jakiejkolwiek technologii informatycznej. W moim przekonaniu standard ten stanowić powinien jedno z podstawowych narzędzi analityka biznesowego, poruszającego się w ramach swoich zawodowych obowiązków na tym poziomie opisu organizacji, stanowiąc komplementarne narzędzie do innych stosowanych technik, z którymi może i powinien być łączony. Z podanego powyżej krótkiego opisu podstawowych jego koncepcji jasno na przykład wynika, iż dość prosto będzie  można połączyć efekty analiz 8M oraz pięciu sił Portera z planem biznesowym, wykorzystując do tego celu koncepcję czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych. Podobnie, repozytoria modeli procesowych oraz reguł biznesowych będą mogły być uzupełnione o odwołania do składowych fundamentów biznesu wskazując tym samym motywacje, jakie przyświecały utworzeniu niektórych jego komponentów.

Przykłady

Specyfikacja Business Motivation Model nie definiuje notacji dla języka. Wszystkie przykłady zaprezentowane w niniejszym wpisie, zostały oparte o autorską implementację standardu BMM, dostarczaną przez producenta narzędzi Visual Paradigm (url).

Diagram: Wizja i Misja

Diagram: Wizja i Misja

Diagram: Pierwszy poziom dekompozycji Wizji i Misji

Diagram: Pierwszy poziom dekompozycji Wizji i Misji

Diagram: Polityki i reguły biznesowe

Diagram: Polityki i reguły biznesowe

Diagram: Procesy realizujące działania taktyczne

Diagram: Procesy realizujące działania taktyczne

Diagram: Czynniki wpływające na plan biznesu

Diagram: Czynniki wpływające na plan biznesu

Krótka ankieta